团队游戏
企事业单位高管团队都在玩的5个游戏,赶紧收藏!
游戏1、《躲起来的正方形 》
形式:集体参与
时间:5分钟
材料: 一块活动挂板 、课堂资料“躲起来的正方形”
场地:不限
应用: 1.创新思维培养 2.团队意识提升
目的:
鼓励参加者对问题深入探究,并从不同的角度来看问题;不只看全貌,还要看各个部分的不同组合。
程序:
给参加者一张画有大正方形的图,该正方形被分隔如下。然后让他们迅速数出所看到的正方形的数量,并报出这个数字。
答案:
正确的数字是30,通过如下方法得出:1个大的正方形,16个单 格的正方形, 9 个由 4 格组成的正方形和 4 个由 9 格组成的正方形。
讨论:
1. 是什么因素使我们不容易得出正确答案(我们找到第一个答案就打住了、算得太快了)?
2. 这个任务和我们经常面临的其他问题有哪些相似之处(整体是由许多部分组成的)?
3. 我们从这个例子中可以学到什么可应用于其他问题的东西?
总结与评估 :
这个看来似乎稚嫩的游戏引伸出来的问题才是我们所关注的重点,如:整体与部分的关系、个人与个人、个人与集体、部门与部门、部门与整体等关系,以及怎样处理好这种关系等更深层次的问题。
创 新
-2-
团 建
游戏2、《影响的颜色 》
形式:集体参与
时间:30分钟以上
材料:
1. 红、绿、蓝及黄色的方纸片或圆纸片,大约 50 厘米 x 50 厘米(每 个参与者每种颜色拿一张)
2. 信封(每人二只,一个放彩色方纸片,在另一个上写上“答案”二字, 必须确保不能透过信封轻易看到颜色)。
场地:不限
应用:领导艺术
目的:
1. 测定团队成员感觉其在团队中所具有的影响力的程度
2. 阐明影响力的概念
程序:
1.分发信封。
2.向参与者说明他们在一个信封中将会找到四张彩色的方纸片
一张红色的、一张绿色的、一张蓝色的及一张黄色的。
让他们根据自己在团队中所具有的影响力程度,选择相应的颜色:
红——我有非常大的影响力
绿——我有相当的影响力
蓝——我只有很少的影响力
黄——我没有影响力
将上述材料贴到活动挂纸、板等上面。
让参与者有足够的时间认真考虑他们的选择。
注意:
确保参与者就座时隔开足够远,以保证他们能独立选择一种颜色。
让参与者将他们选择的彩色方纸片放入标有“答案”的信封中。
3.收答案信封
4.询问参与者当他们衡量自己的影响程度时他们想的是什么。将答案记录在白板或活动挂纸上。
一般的答案:
是否有人询问我的意见。
是否有人听我的意见。
我的意见是否有结果。
5. 将这些方纸片粘到白板或活动挂纸上,将同样的颜色贴在一起。
6. 描述结果,比如“多数人感到自己有非常大的影响力,而少数人感到自己没有多少影响力”。
讨论
1)为什么会导致这种情况?
2)这会如何影响团队的成果?
3)此方式和/或讨论暗示了团队或团队成员必须在某一方面有所改变吗?
总结与评估 :
领导力与影响力共享对于优秀的团队来说是关键。如果组员觉得他 们在团队决策中没有影响力或者相对于别人来说只有相当少的影响力, 他们就不可能对团队的成功有一种主人翁的感觉。
该活动让组员考虑他们在团队中所具有的影响力达到什么程度。如 果影响力看上去不平衡,团队应当发觉原因,并决定怎样才能使发言权 达到更大的平衡。
注意:
如果进行该活动的团队较为传统,即它的领导(主管或经 理)是由组织任命的,那么这个领导就必须为此活动作好准备。
如果团队成员感觉不到他们拥有力量,这可能与该领导的作风有关,也就是说他必须开放心胸,深入探究这种可能性。
同时,还应就与权力及影响力有关的问题达成共识,并落实讨论 中提及的有关倾听呼声的措施。
游戏3、《十指相扣 》
形式:集体参与
时间:5分钟
材料:无
场地:不限
应用: 1. 领导艺术 2. 变革管理
目的:
表明被迫改变会让人感到不自在并因此会有抵触。
程序:
在讨论“改变”这个话题并承认我们中的很多人会公然拒绝任何改变时,你让大家做个简单的游戏,就能让大家欣然接受:十指相扣,做祈祷状。
让大家低头看一下自己的手指是怎样交错的。
现在,让他们将两手分开,再以相反的方式重新十指相扣(即,如果原先左拇指在上,现在右拇指在上)。
向大家指出,对有些人来说,这种身体的变化是没有问题的,但对我们大多数人而言,既便是这样一个小小的改变也会让人不舒服甚至感到别扭。
因此,我们会维持这种行 为上的改变可能性是不大的。
讨论:
1. 在手指放在新的位置时,你们中有没有人觉得不自在?为什么?
2. “人们抗拒改变”。你同意吗?如果同意,为什么?
3. 我们可以采取什么办法来减少对改变的抗拒?
总结与评估 :
该简单的游戏对改革/变革进程中出现抵触、抗拒情绪及行为的可能给领导者以 启示。
创 新
-3-
团 建
游戏4、《会议效率指示计 》
形式:集体参与
时间:20 分钟以上
材料 课堂资料
场地:室内
应用:有效管理的技巧
目的:
增加会议的效率
程序:
1. 保留一定的时间在会议结束的时候使用会议效率指示计。
2. 分发给每个参加者“会议效率指示计”的工作纪录资料。(课堂资料)
3. 要求每个成员独立地完成指示计的纪录。
4. 所有成员分享每一项纪录的成果。尤其是在级别高或者低时要求队员提供所列等级的证 据。
5. 提出对每一项意见的评价;例如,“你的意见表明你觉得团队的目的很明确,并且在完全 理解基础上进行有效的工作。你认为最需要注意的事情是是否偏题和确保充分的参与。”
问题讨论:
1. 你认为怎样来帮助团队成员改进那些在下次会议期间需要进行的工作的方面?
2. 这个问题最值得我们关注。
可能的回答:
我们需要:确定我们的目的。
限定每一项讨论内容的时间。
相互提醒我们是否偏题。
明确指定工作的负责人。
推荐使用下列方法:
(i) 获得共识的方面作为团队下次会议开始时的参考建议。
(ii) 会议结束时检查在整个会议期间是否一直达成共识。
(iii) 通过定期地使用会议效率指示计检查团队是否进步。
总结与评估 :
会议效率是指理解会议工作和一般的评估的内容以确保会议所需。
“会议效率指示计”(课堂资料)强调如何落实工作会议的要求。它的使用用来满足团队成员所面临的需求以及评价团队的会议效率。
特别注意事项
如果会议已经相当有效,在会议结束时可以立即运用。
指示计可以要求团队把重点集中在一个方面使其获得最大的机会来改进。这项活动需要一到一个半小时的工作时间。
游戏5、《创新“终结者”用语 》
形式:集体参与
时间:25~35分钟
材料:“创新‘终结者’”或空白纸
场地:不限
应用:创造力培养
目的:
了解一些有关创新“终结者”用语;并让激励创新的言语重新取代它们的位置,成为公司创新文化的激励器。
程序 :
1. 阐明创新“终结者”用语存在于很多企业或组织的文化中,这些用语严重的抑制了创新思维。
2. 要求员工在一张空白纸上列出尽可能多的他们所能想到的类似用语(时间 4 至 6 分钟)。
下面是一些给的提示:
这不行!
我们去年已经试过了!
这不是我们做事的一贯主张!
我们对此毫无准备!
它不实际!
高层管理人员永远不会喜欢它!
这些想法一钱不值!
3.向员工说明:这些短语每天都会被人恶狠狠地说出口。因此今天再让我们恶狠狠地说最后一次。 然后让员工把刚才所写的那张纸揉成一团,投向在座的某一位员工。
4. 建议员工再扔一次纸团。然后,建议员工看看这些纸团上都写了些什么。每个人的手中至少要有 一个纸团。邀请一至两个人来读一读他们拿到的纸团里到写的部分内容。在让所有的人一起大声 快速朗读他们手中的内容来制造混乱。
5. 大声指出:“居然有如此之多!”告诉员工我们至少还可以做一件事, 那就是将他们统统扔掉。把 废纸篓放在教室的中间,叫他们把纸再次揉成一团并把它们永远扔掉。
讨论 :
现在我们已经根除了那些创新“终结者”用语,但是我们拿什么来取而代之呢?
要求大家以大组的形式集思广益想出一些激励创新的短语——即促使和激励新观念产生的用语 (时间 1 至 15 分钟)。
以下是给员工的提示:
干得漂亮!
告诉我你怎么搞成功的!
你还需要些什么才能继续? 我们还能在哪些方面使用它? 你作决定。
加油干!
总结与评估 :
我们拙劣的谈吐内容和蹩脚的谈话方式可以轻而易举的扼杀员工的创新积极性。
因此,为了扶植 一个乐于创新的文化氛围,我们必须善于使用那些能激励创新精神的话语,杜绝使用扼杀创新的用语, 使我们的创新之花茁壮成长。
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